Dragoş Pavăl este din nou recunoscut, prin votul comunităţii de afaceri, drept cel mai admirat CEO din România - o distincţie obţinută pentru a cincea oară în istoria de 17 ani proiectului (2012, 2023, 2024, 2025, 2026). Împreună cu fratele său, Adrian Pavăl, a transformat Dedeman într-un simbol al antreprenoriatului românesc.

Într-una din rarele apariţii publice ale sale, în cadrul unei ediţii anterioare a Galei CEO Awards, Dragoş Pavăl povestea cum a întemeiat, împreună cu fratele său Adrian, o afacere de comerţ, după ce, cu mari sacrificii, părinţii săi, care au crescut opt copii, îl susţinuseră să urmeze cursurile Facultăţii de Matematică. La aflarea veştii legate de primii paşi antreprenoriali ai celor doi fraţi, părinţii au părut dezamăgiţi: „Noi am muncit atât ca să te faci un speculant?”, povestea atunci, cu o undă de umor, Dragoş Pavăl, care pentru a fi prezent la evenimentul organizat de BUSINESS Magazin renunţase la participarea la un turneu de tenis din Asia, unde juca Simona Halep.

În 2010, când BUSINESS Magazin lansa prima ediţie a clasamentului „100 cei mai admiraţi CEO din România”, Dragoş Pavăl ocupa locul 35. Liderii admiraţiei erau atunci managerii marilor corporaţii, iar Mariana Gheorghe, CEO al Petrom, ocupa prima poziţie în clasament în primele două ediţii.

Cinci ani mai târziu, fondatorul Dedeman ajungea pe prima poziţie, după o ascensiune aproape continuă în clasament. Iar de-atunci, Dragoş Pavăl s-a menţinut permanent între primii zece din clasament.

„Reputaţia îţi poate deschide multe uşi”, spunea Dragoş Pavăl într-un interviu acordat BUSINESS Magazin în 2017. Aproape un deceniu mai târziu, declaraţia capătă o semnificaţie aparte, într-un moment în care antreprenorul continuă să domine clasamentul admiraţiei. Povestea acestei ascensiuni poate fi şi povestea schimbării modelelor de succes din economia românească. În primii ani ai clasamentului, managerii multinaţionalelor dominau preferinţele comunităţii de business. Treptat, antreprenorii români au câştigat teren, iar Dragoş Pavăl a devenit unul dintre cele mai constante nume din vârful clasamentului.

Pe lângă reţeaua de bricolaj dezvoltată, cu care domină piaţa din România, antreprenorii români s-au extins şi în alte domenii, având numeroase investiţii imobiliare, industrie, la bursă, în zona de ospitalitate. Afacerile lor s-au dezvoltat şi în afara graniţelor, în Grecia, Italia sau Elveţia. De fapt, cei doi fraţi se numără printre antreprenorii care au schimbat configuraţia mediului de afaceri românesc, demonstrând că o companie pornită cu capital local poate deveni lider de piaţă şi, mai mult, poate genera resursele necesare construirii unui grup de investiţii cu activităţi diverse, atât între graniţele ţării, cât şi în afara lor. Un business de familie început în 1992, la Bacău,  a ajuns unul dintre cele mai puternice grupuri antreprenoriale din România.

Motorul acestei evoluţii este Dedeman, liderul pieţei locale de bricolaj, a cărui performanţă financiară oferă dimensiunea reală a modelului construit de cei doi antreprenori. În 2025, retailerul a raportat o cifră de afaceri de 13,16 miliarde de lei, în creştere cu 7% faţă de anul precedent, şi un profit net de aproximativ 1,63 miliarde de lei. Cu o marjă netă de peste 12%, compania demonstrează capacitatea de a transforma volumul vânzărilor în profit. Reţeaua beneficiază de o infrastructură logistică proprie, de o politică de investiţii susţinută şi de o strategie de extindere care a mizat inclusiv pe achiziţia terenurilor şi spaţiilor comerciale.

Însă adevărata particularitate a strategiei lui Dragoş Pavăl nu constă doar în dezvoltarea Dedeman, ci în modul în care capitalul generat de această afacere este reinvestit. Prin Pavăl Holding, vehiculul investiţional controlat în proporţie de 60% de Dragoş Pavăl şi 40% de Adrian Pavăl, antreprenorii au construit un portofoliu care depăşeşte graniţele retailului. Imobiliarele reprezintă una dintre principalele direcţii: grupul a achiziţionat clădiri de birouri importante în Bucureşti şi Cluj-Napoca, devenind unul dintre cei mai mari proprietari români de active office. Portofoliul include şi investiţii în hoteluri, agricultură, energie, industrie şi sectorul financiar.

Dimensiunea financiară a Pavăl Holding exprimată în cifre, se referă la venituri de aproximativ 2,6 miliarde de lei raportate în 2025. Aceste rezultate reflectă inclusiv veniturile din dividende şi investiţii, fiind diferite de performanţa operaţională a companiilor din portofoliu. În paralel, grupul a acumulat participaţii în companii listate precum Alro, Banca Transilvania, BRD, Romgaz şi Nuclearelectrica, dar şi în afaceri private cu potenţial de creştere, precum Farmacia Tei şi Bebe Tei.

O nouă etapă a strategiei de investiţii este reprezentată de extinderea în retailul alimentar, o mişcare neobişnuită pe piaţa românească, unde de regulă antreprenorii români vând afacerile către reţele internaţionale. În 2026, Pavăl Holding a semnat un acord de negociere exclusivă pentru preluarea operaţiunilor Carrefour România, tranzacţie evaluată la 823 de milioane de euro, a cărei finalizare depinde de aprobările necesare.

În esenţă, Dragoş Pavăl reprezintă un model de antreprenor-investitor: construieşte afaceri profitabile, acumulează capital şi îl direcţionează către active şi sectoare cu perspective pe termen lung. Dincolo de dimensiunea Dedeman, miza sa este transformarea unui succes antreprenorial românesc într-o platformă de investiţii cu ambiţii regionale.  

De vorbă cu Dragoş Pavăl, preşedinte şi cofondator Dedeman

Ce aţi construit dincolo de propria companie şi ce v-ar plăcea să rămână după dumneavoastră?

Dincolo de companie, cel mai important lucru pentru mine este familia.

Suntem opt fraţi şi, într-un fel, Dedeman a devenit o parte importantă din povestea familiei noastre. Am pornit acest business împreună cu fratele meu Adrian, iar în timp ni s-au alăturat şi alţi membri ai familiei, iar mai târziu şi o parte dintre copiii noştri, cei care au terminat studiile. Mă bucur să văd că această legătură continuă şi că generaţiile următoare îşi găsesc propriul loc în ceea ce am construit. Dar familia Dedeman a crescut de-a lungul anilor şi prin oamenii care ne-au fost alături. Avem colegi care sunt cu noi aproape de la început, care au crescut odată cu compania şi care şi-au dedicat o mare parte din viaţa profesională acestei organizaţii. Am trecut împreună prin multe etape, am avut reuşite, dar şi momente dificile, şi cred că toate acestea au creat legături care merg dincolo de relaţiile obişnuite de business.

Mi-aş dori ca Dedeman să rămână o companie solidă, care să continue să se dezvolte, să ofere oportunităţi oamenilor şi să păstreze valorile pe care am construit-o. Până la urmă, cred că ceea ce laşi în urmă nu se măsoară doar în dimensiunea unui business, ci şi în oamenii care îl duc mai departe.

Cum vă daţi seama că aţi devenit un CEO mai bun?

Cred că un CEO devine mai bun odată cu experienţa, dar mai ales prin felul în care învaţă din deciziile pe care le ia, fie că sunt bune sau mai puţin bune. În timp, ajungi să priveşti lucrurile cu mai multă claritate, să anticipezi mai bine riscurile şi să înţelegi când trebuie să te implici direct şi când este mai bine să îi laşi pe ceilalţi să decidă.

Pentru mine, un semn important este şi felul în care evoluează compania. Dacă businessul creşte sănătos, dacă reuşim să ne adaptăm la schimbări şi să dezvoltăm oameni care pot duce mai departe ceea ce am construit, înseamnă că suntem pe drumul bun. Cred că, în timp, înveţi şi că nu trebuie să ai tu toate răspunsurile. Important este să ai alături oameni buni, să îi asculţi şi să le acorzi încredere.

Iar în ceea ce priveşte viitorul, cred că nu este departe momentul în care generaţia următoare va prelua integral frâiele businessului. Îşi doresc acest lucru, au energia, pregătirea şi competenţele necesare, iar noi avem încredere că vor şti să ducă mai departe şi să dezvolte ceea ce am construit împreună.

Un lider excepţional creează alţi lideri. Câţi oameni din echipa dumneavoastră ar putea conduce compania mâine?

Nu ştiu dacă aş putea să dau un număr exact şi nici nu cred că acesta este cel mai important lucru. Pentru mine, contează să construieşti o organizaţie care să funcţioneze bine şi să nu depindă de o singură persoană. Dedeman a ajuns la dimensiunea de astăzi datorită unei echipe puternice, formată din oameni care cunosc foarte bine businessul, înţeleg cultura companiei şi au capacitatea de a lua decizii importante. Mulţi dintre ei sunt alături de noi de foarte mulţi ani şi au avut un rol esenţial în dezvoltarea companiei.

În acelaşi timp, este important să aducem oameni noi, să le oferim responsabilităţi şi să pregătim generaţiile următoare. Cred că un lider bun trebuie să aibă încredere în oamenii din jurul său şi să le creeze condiţiile în care să poată creşte. Până la urmă, adevăratul test al unui lider este dacă organizaţia poate continua să funcţioneze, să ia decizii bune şi să se dezvolte şi atunci când el nu mai este implicat în fiecare decizie.

Care este cea mai importantă decizie pe care aţi delegat-o în ultimul an, deşi instinctul iniţial era să o luaţi personal?

Pe măsură ce businessul se dezvoltă şi ne extindem în noi domenii, este firesc să delegăm tot mai multe responsabilităţi. Un exemplu concret este implicarea copiilor mei, Karina şi Darius, în procesul de restructurare şi integrare a ultimelor achiziţii. Au preluat responsabilităţi importante şi sunt implicaţi direct în deciziile care privesc organizarea şi dezvoltarea acestor businessuri.

Pentru mine, care am fost obişnuit să mă implic personal în multe dintre deciziile importante, nu este întotdeauna simplu să fac un pas în spate. Dar cred că este necesar. Nu poţi să pregăteşti generaţia următoare doar prin sfaturi. Trebuie să le oferi oamenilor responsabilităţi reale, libertatea de a decide şi posibilitatea de a învăţa inclusiv din propriile greşeli. Mă bucur să văd că îşi asumă aceste provocări cu seriozitate, că vin cu idei şi perspective noi şi că au dorinţa de a construi mai departe.

Pentru mine, delegarea nu înseamnă să renunţi la responsabilitate, ci să ai încredere că oamenii pe care i-ai pregătit pot face lucrurile cel puţin la fel de bine şi, de ce nu, chiar mai bine decât tine.  

EFECTUL DE MULTIPLICARE ÎN CIFRE:

► 65 de magazine are reţeua Dedeman

► 13,16 mld. lei este cifra de afaceri cu care Dedeman a încheiat anul 2025

► 1,63 miliarde lei profit net a înregistrat Dedeman în 2025

► 450 de magazine are lanţul Carrefour, sub diverse formate, cu afaceri cumulate de 3,5 mld. lei anual. Reţeaua a fost preluată de fraţii Pavăl într-o tranzacţie neobişnuită pe piaţa românească

POTOFOLIU: participaţii bursiere, Farmacia Tei, Bebe Tei, Promateris, ALRO, agricultură, turism şi energie

Admiraţia în cifre. Cum s-a schimbat competiţia pentru Top 100

Clasamentul „100 cei mai admiraţi CEO din România”, realizat anual de BUSINESS Magazin, a atras în 2026 un număr-record de 1.119 votanţi, cu 37% mai mulţi decât în anul precedent. Creşterea participării a adus şi o competiţie mai puternică pentru intrarea în clasament: pragul de voturi necesar pentru Top 100 a urcat de la 20 la 34, iar cel pentru Top 10, de la 57 la 96. În total, 534 de lideri au fost nominalizaţi în ediţia din acest an, iar 34 de nume apar pentru prima dată în clasament.

de Ioana Matei

Ajuns la cea de-a 17-a ediţie, clasamentul „100 cei mai admiraţi CEO din România” reflectă o comunitate de business tot mai implicată în evaluarea liderilor săi, după cum reiese din datele furnizate de reprezentanţii Undelucram.ro, care au ajutat la realizarea clasamentului. Dintre aceştia, 231 au primit peste zece voturi, un indicator al diversităţii numelor apreciate de comunitatea de business. Creşterea numărului de participanţi s-a reflectat direct în pragurile de acces în clasament. Dacă în 2025 un lider avea nevoie de minimum 20 de voturi pentru a intra în Top 100, în 2026 pragul a ajuns la 34, o creştere de 70%. Competiţia pentru primele zece poziţii a devenit şi mai intensă: pragul a urcat de la 57 la 96 de voturi, cu aproximativ 68% mai mult decât în anul anterior. Schimbările sunt vizibile şi în componenţa clasamentului. Doar şase dintre liderii prezenţi în Top 10 în 2025 şi-au păstrat poziţia în primele zece locuri, în timp ce 34 de nume au intrat pentru prima dată în Top 100. Rezultatele indică atât continuitatea admiraţiei pentru o parte dintre liderii consacraţi, cât şi apariţia unor noi repere în mediul de afaceri.

Un Top 100 cu 135 de nume

Numărul mare de nominalizări şi egalităţile de voturi au dus la o particularitate a ediţiei 2026: deşi proiectul îşi păstrează denumirea „100 cei mai admiraţi CEO din România”, catalogul include 135 de lideri. Pentru a reflecta rezultatele fără departajări arbitrare între persoane cu acelaşi număr de voturi, numerotarea individuală a fost păstrată pentru primele 20 de poziţii, restul liderilor fiind prezentaţi fără o ierarhizare strictă. Odată cu extinderea participării, procesul de verificare a voturilor a căpătat o importanţă tot mai mare. Mobilizarea comunităţilor profesionale şi a susţinătorilor anumitor lideri a devenit o componentă a competiţiei, iar organizatorii au urmărit identificarea şi eliminarea voturilor neautentice, pentru a păstra relevanţa rezultatelor. Evoluţia clasamentului în cele 17 ediţii arată şi schimbarea profilului liderilor admiraţi în România. În 2010, la prima ediţie, clasamentul era dominat de managerii marilor companii multinaţionale, iar prima poziţie îi revenea Marianei Gheorghe, CEO Petrom la acea vreme. În anii următori, antreprenorii români au câştigat tot mai mult teren. Unul dintre cele mai relevante exemple este Dragoş Pavăl, fondatorul Dedeman, care ocupa locul 35 la prima ediţie, în 2010, şi ajungea pe prima poziţie în 2015. În 2026, acesta revine în fruntea clasamentului, confirmându-şi statutul de unul dintre cei mai constanţi lideri în preferinţele comunităţii de business. Clasamentul din acest an reuneşte antreprenori care au construit afaceri româneşti de anvergură, manageri ai unor companii multinaţionale, lideri din tehnologie, retail, sectorul bancar, energie şi alte industrii importante pentru economie. Diversitatea domeniilor şi schimbările de poziţie arată că admiraţia este distribuită între mai multe generaţii şi modele de leadership. Cu 534 de lideri nominalizaţi şi 135 incluşi în catalogul final, ediţia 2026 marchează una dintre cele mai ample participări din istoria proiectului. Creşterea pragurilor de vot şi schimbările din clasament indică o competiţie tot mai strânsă pentru recunoaşterea comunităţii de business, într-un proiect care urmăreşte de 17 ani evoluţia liderilor din economia românească. 

Evoluţia admiraţiei în cifre

►  1.119 votanţi a avut ediţia curentă a clasamentului 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, cu 37% mai mulţi decât în 2025.

►  534 de lideri au fost nominalizaţi

► 231 dintre liderii votaţi au primit peste 10 voturi

►  34 de nume noi au apărut în  Top 100.

►  6 lideri şi-au păstrat locul în Top 10.

►  Pragul de intrare în Top 100 a crescut de la 20 la 34 de voturi, iar în Top 10, de la 57 la 96.

►  Din cauza egalităţilor, catalogul cuprinde 135 de nume, numerotarea fiind păstrată doar pentru primele 20 de poziţii.

„A fi lider nu înseamnă doar a conduce, ci înseamnă să creezi condiţii în care oamenii să se dezvolte, să îşi arate performanţa, să devină adevăraţi profesionişti şi chiar lideri.”

Doris Andronescu, fondatoare şi director general, SANADOR

„Am învăţat de la fiul meu că nu am întotdeauna dreptate. El a fost primul care a avut curajul să mi-o spună în faţă.”

Gheorghe Ciubotaru, fondator şi preşedinte al Consiliului de Administraţie, Electro-Alfa International

„Acest business nu este al fiicelor mele şi nu va fi niciodată al lor, ci al generaţiei următoare. Le transmit mereu această responsabilitate.”

Florin Enache, fondator, TEILOR

„Cred că una dintre cele mai subestimate calităţi pe care un om le poate avea este curiozitatea. Există tot timpul o explicaţie diferită, o alternativă la o problemă.”

Alessio Menegazzo, CEO şi country manager, PPC România

„Când aleg oameni noi în echipă, mă uit în primul rând la valorile lor. În rest, îmi doresc oameni diferiţi, pentru că astfel poţi avea toate perspectivele şi poţi găsi soluţii inovatoare.”

Călin Matei, director general, Groupama Asigurări

„Trebuie să arătăm că şi România poate să facă lucruri excelente.” 

Adrian Cocan, cofondator, Agroserv Măriuţa şi Lăptăria cu Caimac

„O greşeală foarte mare pe care o poţi face este să te crezi cel mai deştept din sală.” 

Alexandru Leca, CEO, SmartBill

„Există o filosofie simplă prin care greşelile sunt bune, cu condiţia să nu se repete. Altfel este dificil să soliciţi iniţiativă dacă nu laşi libertatea de a încerca.”

Dan Ostahie, fondator şi CEO, Altex România

„Cred că până la ultima respiraţie, când putem să schimbăm ceva în bine în lume, ar trebui să o facem.” 

Wargha Enayati, fondator, Enayati Medical City

„Nu consider că a le oferi oamenilor din echipă spaţiu să crească este un risc. Este o condiţie pentru dezvoltarea afacerii, pentru că nu poţi creşte singur.”

Mustafa Tiftikçioğlu, CEO, Garanti BBVA România

„Astăzi este foarte diferit. S-au dezvoltat foarte mulţi manageri care sunt la nivel internaţional şi vedem mulţi care ies şi în afara ţării.”

Favi Stelian, COO, Nofar Europe şi managing partner, Nofar Energy România

„Am învăţat că trebuie să visezi şi să fii ambiţios. Pentru oamenii care fac acest lucru, nimic nu este imposibil.”

David Alb, CEO, Senneville

„Există trei tipuri de greşeli: cele care ne costă nimic sau aproape nimic, cele care ne costă suficient şi cele care ne costă foarte mult.”

Gabriel Zgunea, CEO, Corporate Intelligence Agency

„Unul dintre lucrurile importante pe care cred că nu le vom regăsi în niciun raport financiar ţine de aprecierea pe care alţii ne-o acordă. Şi cred că acest lucru nu poate fi cumpărat, ci mai degrabă câştigat.”

Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro

„Eu nu consider că luăm vreunul dintre noi decizii proaste la momentul la care le luăm. Nu sunt bune sau proaste, se transformă pe parcurs.”

Alina Bistreanu, CEO, Optical Investment Group

„Cei mai buni CEO pe care îi văd acum sunt cei mai abili în a distribui decizia în mai multe niveluri organizaţionale. Nu a delega, atenţie, a distribui.”

Mihai Stănescu, fondator, RoCoach

„A construit o echipă care l-a ajutat să pună ideile în decizii şi în planuri, în strategii.”

Raul Filip, Deputy CEO, Altex România

Cât costă să fii admirat?

Un eşec de 15 milioane de euro, un fiu care îşi contrazice tatăl, un antreprenor care recunoaşte că nu trebuie să fie cel mai inteligent om din încăpere şi executivi care au învăţat să împartă puterea de decizie. Dincolo de rezultatele financiare şi de poziţiile ocupate în clasamentul celor mai admiraţi CEO din România, poveştile liderilor reuniţi la Gala CEO Awards 2026 arată cât de diferite pot fi experienţele care construiesc o reputaţie. Şi de ce admiraţia este mai greu de câştigat decât un premiu.

de Ioana Matei

Cincisprezece milioane de euro. Atât l-a costat pe Florin Enache, fondatorul TEILOR, una dintre încercările de extindere internaţională ale companiei sale. După şase ani de activitate în Polonia, antreprenorul a fost nevoit să accepte că investiţia nu a avut rezultatele aşteptate. Era înainte de Crăciun când una dintre fiicele sale i-a spus că banii pot fi recuperaţi, dar experienţa acumulată acolo ar putea să valoreze mai mult pe termen lung. Astăzi, cele două fiice mai mari sunt implicate în businessul familiei, iar fondatorul vorbeşte despre relaţia cu ele ca despre una dintre cele mai importante schimbări din parcursul său antreprenorial. Povestea a fost spusă la Gala CEO Awards 2026, organizată de BUSINESS Magazin sub tema „The Multiplier Effect – Liderii care îi fac pe ceilalţi mai buni”, şi este unul dintre exemplele care arată cât de puţin poate spune, uneori, o cifră despre omul din spatele unei companii. TEILOR a pornit în 1998, de la un magazin din Piteşti, şi a ajuns la o reţea internaţională, cu peste 1.200 de angajaţi. Dincolo de extindere, Enache vorbeşte astăzi despre responsabilitatea de a pregăti generaţia următoare şi despre deciziile pe care experienţa sa şi perspectiva fiicelor le pot produce împreună. „Acest business nu este al fiicelor mele şi nu va fi niciodată al lor, ci al generaţiei următoare. Le transmit mereu această responsabilitate”, a explicat antreprenorul.

Experienţa sa nu este singulară. La 70 de ani şi după 35 de ani de antreprenoriat, Gheorghe Ciubotaru, fondatorul Electro-Alfa International, a ajuns la o concluzie asemănătoare, deşi parcursul companiei sale a fost diferit. Pentru el, una dintre cele mai importante etape a fost momentul în care oamenii din echipă au început să aibă suficientă încredere pentru a-i contesta deciziile. „Am învăţat de la fiul meu că nu am întotdeauna dreptate. El a fost primul care a avut curajul să mi-o spună în faţă”, a povestit antreprenorul. Electro-Alfa International a trecut în 2026 prin procesul de listare la bursă, iar fondatorul lucrează la un plan de guvernanţă şi succesiune care să permită companiei să funcţioneze independent de el. În discursul său, Ciubotaru a insistat asupra faptului că formarea unei echipe puternice a fost mai dificilă decât distribuirea ulterioară a responsabilităţilor. Cele două poveşti aduc în discuţie o problemă cu care se confruntă tot mai multe afaceri antreprenoriale româneşti ajunse la maturitate: cum poate continua o companie să crească atunci când fondatorul nu mai este cel care ia toate deciziile?

Greşelile care intră în costul succesului

Pentru un antreprenor, greşelile pot fi cuantificate uneori în milioane de euro. Pentru un executiv, ele pot însemna pierderea unei oportunităţi, alegerea unui om nepotrivit sau o strategie care nu mai funcţionează într-o piaţă schimbată. Alina Bistreanu, CEO al Optical Investment Group, spune că experienţa a învăţat-o să privească diferit deciziile care nu produc rezultatele aşteptate. „Eu nu consider că luăm vreunul dintre noi decizii proaste la momentul la care le luăm. Nu sunt bune sau proaste, se transformă pe parcurs. Iar dacă la final n-a fost o decizie bună, o consider un training care, evident, poate fi mai ieftin sau mai scump.” Bistreanu şi-a început cariera în 2004, într-un departament financiar, având atunci ambiţia de a ajunge CEO al unei bănci. A descoperit ulterior retailul, mai întâi pe cel de fashion, apoi pe cel de optică medicală, şi a înţeles că interesul său pentru conducerea unei bănci venea, de fapt, din dorinţa de a lucra cu oamenii şi de a coordona echipe mari. Astăzi consideră că una dintre cele mai bune decizii pe care le ia în mod constant este să aducă în organizaţie profesionişti capabili să decidă singuri.

Pentru Dan Ostahie, fondatorul şi CEO-ul Altex România, libertatea de a greşi este o condiţie pentru iniţiativă. Antreprenorul, care a construit unul dintre cele mai mari businessuri româneşti de retail, spune că o organizaţie nu poate cere oamenilor să vină cu idei şi să îşi asume responsabilităţi dacă îi penalizează pentru orice încercare nereuşită. „Există o filosofie simplă prin care greşelile sunt bune, cu condiţia să nu se repete. Altfel este dificil să soliciţi iniţiativă dacă nu laşi libertatea de a încerca.” O perspectivă diferită vine de la Gabriel Zgunea, CEO al Corporate Intelligence Agency, companie care a gestionat peste 1.000 de mandate în mai mult de 50 de ţări. În activitatea sa, accesul la informaţii poate face diferenţa între o investiţie reuşită şi o decizie costisitoare. „Există trei tipuri de greşeli: cele care ne costă nimic sau aproape nimic, cele care ne costă suficient şi cele care ne costă foarte mult”, a explicat el, subliniind că nu toate erorile trebuie experimentate pentru a deveni lecţii. Unele pot fi evitate printr-o documentare mai bună.

Cel mai inteligent om din încăpere nu trebuie să fie CEO-ul

O altă perspectivă asupra conducerii unei companii a venit de la Alexandru Leca, CEO al SmartBill, platformă ale cărei soluţii sunt utilizate de peste 170.000 de antreprenori şi firme din România. „O greşeală foarte mare pe care o poţi face este să te crezi cel mai deştept din sală”, a spus el. Pentru Leca, ideile bune apar din dezbateri, din contradicţii şi din capacitatea oamenilor de a-şi argumenta punctele de vedere. Într-o companie de tehnologie, în care produsele trebuie adaptate permanent la nevoile clienţilor şi la schimbările legislative, acest tip de colaborare face parte din activitatea curentă. Mihai Stănescu, fondatorul RoCoach, a vorbit despre schimbarea modului în care este exercitată autoritatea în organizaţiile mari. După ani de lucru cu executivi, el observă că liderii performanţi sunt tot mai des cei care pot lua decizii într-un mediu lipsit de certitudini şi care acceptă să îşi contrazică propriile obişnuinţe. „Cei mai buni CEO pe care îi văd acum sunt cei mai abili în a distribui decizia în mai multe niveluri organizaţionale. Nu a delega, atenţie, a distribui.” Distincţia este importantă. Delegarea presupune transferarea unor sarcini, în timp ce distribuirea deciziei înseamnă că mai mulţi oameni din organizaţie au autoritatea şi responsabilitatea de a hotărî.

Pentru Alessio Menegazzo, CEO şi country manager al PPC România, curiozitatea este una dintre calităţile care permit dezvoltarea profesională. Într-o industrie precum energia, aflată într-un proces amplu de transformare, soluţiile care au funcţionat în trecut nu sunt neapărat suficiente pentru problemele actuale. „Cred că una dintre cele mai subestimate calităţi pe care un om le poate avea este curiozitatea. Există tot timpul o explicaţie diferită, o alternativă la o problemă.”

Călin Matei, directorul general al Groupama Asigurări, pune accentul pe diversitatea perspectivelor. Atunci când recrutează oameni, spune că urmăreşte în primul rând valorile lor, dar îşi doreşte profesionişti cu experienţe şi moduri de gândire diferite. „Nu sunt un optimist înnăscut, sunt un optimist antrenat”, a mărturisit el, explicând că experienţa de management presupune şi capacitatea de a găsi soluţii în situaţii dificile.

O generaţie care a vrut să demonstreze că se poate

Admiraţia pentru un antreprenor poate avea legătură şi cu industria pe care a dezvoltat-o sau cu felul în care a schimbat percepţia asupra unui produs românesc. Adrian Cocan, cofondatorul Agroserv Măriuţa şi al brandului Lăptăria cu Caimac, a povestit despre un episod dintr-o vacanţă în Suedia, când a observat că pe rafturile unui supermarket erau produse alimentare din numeroase ţări europene, dar nu şi din România. „Trebuie să arătăm că şi România poate să facă lucruri excelente”, a fost concluzia care i-a întărit ambiţia de a construi un brand alimentar local.

Într-o altă industrie, Favi Stelian, COO al Nofar Europe şi managing partner al Nofar Energy România, a privit evoluţia mediului de business românesc din perspectiva unui manager venit în ţară în 2006. El a remarcat schimbarea nivelului profesional al managerilor români, care astăzi pot concura cu cei din alte pieţe şi pot conduce proiecte internaţionale. Nofar Energy a pornit în România cu planuri de dezvoltare pentru aproximativ 200 MW, ajungând ulterior la 850 MW construiţi, potrivit datelor prezentate de el. Pentru David Alb, CEO al Senneville, dezvoltarea unei afaceri româneşti în industria alimentară înseamnă atât investiţii în producţie, cât şi adaptarea la generaţiile noi de consumatori. Antreprenorul a urcat pe scenă alături de fiica sa, Ilinca, ale cărei idei au stat la baza dezvoltării unei game de prăjituri fără zahăr, cu ajutorul inteligenţei artificiale. Compania pregăteşte o nouă fabrică şi urmăreşte extinderea distribuţiei, într-o piaţă în care produsele româneşti concurează cu importurile. În cazul său, implicarea generaţiei următoare în afacere a început deja cu un produs concret.

Ce rămâne după investiţii şi rezultate

În sănătate, responsabilitatea unui lider are o dimensiune aparte. Doris Andronescu, fondatoarea şi directorul general al SANADOR, a construit în 25 de ani o reţea care a pornit de la 12 cabinete şi a ajuns să includă un spital, un centru oncologic, clinici şi laboratoare. Pentru ea, investiţiile în tehnologie şi inteligenţă artificială sunt importante, dar nu pot înlocui profesioniştii care îngrijesc pacienţii. „A fi lider nu înseamnă doar a conduce, ci înseamnă să creezi condiţii în care oamenii să se dezvolte, să îşi arate performanţa, să devină adevăraţi profesionişti şi chiar lideri.” Wargha Enayati, fondatorul Enayati Medical City, a vorbit despre cei 30 de ani care au trecut de când a introdus sistemul abonamentelor medicale în România şi despre proiectele pe care continuă să le dezvolte. „Cred că până la ultima respiraţie, când putem să schimbăm ceva în bine în lume, ar trebui să o facem.” În serviciile financiare, Mustafa Tiftikçioğlu, CEO al Garanti BBVA România, a pus accentul pe dezvoltarea oamenilor din echipă şi pe acceptarea greşelilor ca parte a procesului de învăţare. „Nu consider că a le oferi oamenilor din echipă spaţiu să crească este un risc. Este o condiţie pentru dezvoltarea afacerii, pentru că nu poţi creşte singur.”

Admiraţia nu apare în bilanţ

În 2026, 1.119 lideri au participat la votul pentru clasamentul „100 cei mai admiraţi CEO din România”, cu 37% mai mulţi decât în anul precedent. Pentru intrarea în Top 100 au fost necesare cel puţin 34 de voturi, faţă de 20 în 2025, iar pragul pentru Top 10 a crescut de la 57 la 96 de voturi. Datele arată că reputaţia liderilor este evaluată permanent de comunitatea de business, iar poziţiile din clasament se pot modifica semnificativ de la un an la altul. Costin Tudor, fondator şi CEO al Undelucram.ro, platformă care sprijină realizarea clasamentului de opt ani, a sintetizat una dintre particularităţile acestui exerciţiu. „Unul dintre lucrurile importante pe care cred că nu le vom regăsi în niciun raport financiar ţine de aprecierea pe care alţii ne-o acordă. Şi cred că acest lucru nu poate fi cumpărat, ci mai degrabă câştigat.” În cei 17 ani de existenţă ai clasamentului, mediul de afaceri românesc a trecut prin crize economice, schimbări de generaţii, extinderi internaţionale şi transformări tehnologice. Au apărut companii noi, altele au dispărut, iar liderii care dominau cândva industria au făcut loc unor nume noi. Admiraţia rămâne, prin natura ei, subiectivă. Voturile nu măsoară direct performanţa financiară, calitatea managementului sau contribuţia unei companii la economie. Ele arată însă cine a reuşit să câştige aprecierea celorlalţi reprezentanţi ai mediului de afaceri. Iar poveştile liderilor din ediţia 2026 oferă câteva explicaţii pentru această apreciere: un antreprenor care acceptă că fiul său poate avea dreptate, un altul care învaţă dintr-o pierdere de milioane de euro, un CEO care îşi doreşte colegi capabili să îl contrazică sau un fondator care îşi pregăteşte compania să funcţioneze fără el. Sunt experienţe foarte diferite, dar toate fac parte din parcursul unor oameni care au ajuns să fie admiraţi de alţi lideri.