Un eşec de 15 milioane de euro, un fiu care îşi contrazice tatăl, un antreprenor care recunoaşte că nu trebuie să fie cel mai inteligent om din încăpere şi executivi care au învăţat să împartă puterea de decizie. Dincolo de rezultatele financiare şi de poziţiile ocupate în clasamentul celor mai admiraţi CEO din România, poveştile liderilor reuniţi la Gala CEO Awards 2026 arată cât de diferite pot fi experienţele care construiesc o reputaţie. Şi de ce admiraţia este mai greu de câştigat decât un premiu.

Cincisprezece milioane de euro. Atât l-a costat pe Florin Enache, fondatorul TEILOR, una dintre încercările de extindere internaţională ale companiei sale. După şase ani de activitate în Polonia, antreprenorul a fost nevoit să accepte că investiţia nu a avut rezultatele aşteptate. Era înainte de Crăciun când una dintre fiicele sale i-a spus că banii pot fi recuperaţi, dar experienţa acumulată acolo ar putea să valoreze mai mult pe termen lung. Astăzi, cele două fiice mai mari sunt implicate în businessul familiei, iar fondatorul vorbeşte despre relaţia cu ele ca despre una dintre cele mai importante schimbări din parcursul său antreprenorial.

Povestea a fost spusă la Gala CEO Awards 2026, organizată de BUSINESS Magazin sub tema „The Multiplier Effect – Liderii care îi fac pe ceilalţi mai buni”, şi este unul dintre exemplele care arată cât de puţin poate spune, uneori, o cifră despre omul din spatele unei companii. TEILOR a pornit în 1998, de la un magazin din Piteşti, şi a ajuns la o reţea internaţională, cu peste 1.200 de angajaţi. Dincolo de extindere, Enache vorbeşte astăzi despre responsabilitatea de a pregăti generaţia următoare şi despre deciziile pe care experienţa sa şi perspectiva fiicelor le pot produce împreună. „Acest business nu este al fiicelor mele şi nu va fi niciodată al lor, ci al generaţiei următoare. Le transmit mereu această responsabilitate”, a explicat antreprenorul.

Experienţa sa nu este singulară. La 70 de ani şi după 35 de ani de antreprenoriat, Gheorghe Ciubotaru, fondatorul Electro-Alfa International, a ajuns la o concluzie asemănătoare, deşi parcursul companiei sale a fost diferit. Pentru el, una dintre cele mai importante etape a fost momentul în care oamenii din echipă au început să aibă suficientă încredere pentru a-i contesta deciziile. „Am învăţat de la fiul meu că nu am întotdeauna dreptate. El a fost primul care a avut curajul să mi-o spună în faţă”, a povestit antreprenorul. Electro-Alfa International a trecut în 2026 prin procesul de listare la bursă, iar fondatorul lucrează la un plan de guvernanţă şi succesiune care să permită companiei să funcţioneze independent de el. În discursul său, Ciubotaru a insistat asupra faptului că formarea unei echipe puternice a fost mai dificilă decât distribuirea ulterioară a responsabilităţilor. Cele două poveşti aduc în discuţie o problemă cu care se confruntă tot mai multe afaceri antreprenoriale româneşti ajunse la maturitate: cum poate continua o companie să crească atunci când fondatorul nu mai este cel care ia toate deciziile?

Greşelile care intră în costul succesului

Pentru un antreprenor, greşelile pot fi cuantificate uneori în milioane de euro. Pentru un executiv, ele pot însemna pierderea unei oportunităţi, alegerea unui om nepotrivit sau o strategie care nu mai funcţionează într-o piaţă schimbată. Alina Bistreanu, CEO al Optical Investment Group, spune că experienţa a învăţat-o să privească diferit deciziile care nu produc rezultatele aşteptate. „Eu nu consider că luăm vreunul dintre noi decizii proaste la momentul la care le luăm. Nu sunt bune sau proaste, se transformă pe parcurs. Iar dacă la final n-a fost o decizie bună, o consider un training care, evident, poate fi mai ieftin sau mai scump.” Bistreanu şi-a început cariera în 2004, într-un departament financiar, având atunci ambiţia de a ajunge CEO al unei bănci. A descoperit ulterior retailul, mai întâi pe cel de fashion, apoi pe cel de optică medicală, şi a înţeles că interesul său pentru conducerea unei bănci venea, de fapt, din dorinţa de a lucra cu oamenii şi de a coordona echipe mari. Astăzi consideră că una dintre cele mai bune decizii pe care le ia în mod constant este să aducă în organizaţie profesionişti capabili să decidă singuri.

Pentru Dan Ostahie, fondatorul şi CEO-ul Altex România, libertatea de a greşi este o condiţie pentru iniţiativă. Antreprenorul, care a construit unul dintre cele mai mari businessuri româneşti de retail, spune că o organizaţie nu poate cere oamenilor să vină cu idei şi să îşi asume responsabilităţi dacă îi penalizează pentru orice încercare nereuşită. „Există o filosofie simplă prin care greşelile sunt bune, cu condiţia să nu se repete. Altfel este dificil să soliciţi iniţiativă dacă nu laşi libertatea de a încerca.” O perspectivă diferită vine de la Gabriel Zgunea, CEO al Corporate Intelligence Agency, companie care a gestionat peste 1.000 de mandate în mai mult de 50 de ţări. În activitatea sa, accesul la informaţii poate face diferenţa între o investiţie reuşită şi o decizie costisitoare. „Există trei tipuri de greşeli: cele care ne costă nimic sau aproape nimic, cele care ne costă suficient şi cele care ne costă foarte mult”, a explicat el, subliniind că nu toate erorile trebuie experimentate pentru a deveni lecţii. Unele pot fi evitate printr-o documentare mai bună.

Cel mai inteligent om din încăpere nu trebuie să fie CEO-ul

O altă perspectivă asupra conducerii unei companii a venit de la Alexandru Leca, CEO al SmartBill, platformă ale cărei soluţii sunt utilizate de peste 170.000 de antreprenori şi firme din România. „O greşeală foarte mare pe care o poţi face este să te crezi cel mai deştept din sală”, a spus el. Pentru Leca, ideile bune apar din dezbateri, din contradicţii şi din capacitatea oamenilor de a-şi argumenta punctele de vedere. Într-o companie de tehnologie, în care produsele trebuie adaptate permanent la nevoile clienţilor şi la schimbările legislative, acest tip de colaborare face parte din activitatea curentă. Mihai Stănescu, fondatorul RoCoach, a vorbit despre schimbarea modului în care este exercitată autoritatea în organizaţiile mari. După ani de lucru cu executivi, el observă că liderii performanţi sunt tot mai des cei care pot lua decizii într-un mediu lipsit de certitudini şi care acceptă să îşi contrazică propriile obişnuinţe. „Cei mai buni CEO pe care îi văd acum sunt cei mai abili în a distribui decizia în mai multe niveluri organizaţionale. Nu a delega, atenţie, a distribui.” Distincţia este importantă. Delegarea presupune transferarea unor sarcini, în timp ce distribuirea deciziei înseamnă că mai mulţi oameni din organizaţie au autoritatea şi responsabilitatea de a hotărî.

Pentru Alessio Menegazzo, CEO şi country manager al PPC România, curiozitatea este una dintre calităţile care permit dezvoltarea profesională. Într-o industrie precum energia, aflată într-un proces amplu de transformare, soluţiile care au funcţionat în trecut nu sunt neapărat suficiente pentru problemele actuale. „Cred că una dintre cele mai subestimate calităţi pe care un om le poate avea este curiozitatea. Există tot timpul o explicaţie diferită, o alternativă la o problemă.”

Călin Matei, directorul general al Groupama Asigurări, pune accentul pe diversitatea perspectivelor. Atunci când recrutează oameni, spune că urmăreşte în primul rând valorile lor, dar îşi doreşte profesionişti cu experienţe şi moduri de gândire diferite. „Nu sunt un optimist înnăscut, sunt un optimist antrenat”, a mărturisit el, explicând că experienţa de management presupune şi capacitatea de a găsi soluţii în situaţii dificile.

O generaţie care a vrut să demonstreze că se poate

Admiraţia pentru un antreprenor poate avea legătură şi cu industria pe care a dezvoltat-o sau cu felul în care a schimbat percepţia asupra unui produs românesc. Adrian Cocan, cofondatorul Agroserv Măriuţa şi al brandului Lăptăria cu Caimac, a povestit despre un episod dintr-o vacanţă în Suedia, când a observat că pe rafturile unui supermarket erau produse alimentare din numeroase ţări europene, dar nu şi din România. „Trebuie să arătăm că şi România poate să facă lucruri excelente”, a fost concluzia care i-a întărit ambiţia de a construi un brand alimentar local.

Într-o altă industrie, Favi Stelian, COO al Nofar Europe şi managing partner al Nofar Energy România, a privit evoluţia mediului de business românesc din perspectiva unui manager venit în ţară în 2006. El a remarcat schimbarea nivelului profesional al managerilor români, care astăzi pot concura cu cei din alte pieţe şi pot conduce proiecte internaţionale. Nofar Energy a pornit în România cu planuri de dezvoltare pentru aproximativ 200 MW, ajungând ulterior la 850 MW construiţi, potrivit datelor prezentate de el. Pentru David Alb, CEO al Senneville, dezvoltarea unei afaceri româneşti în industria alimentară înseamnă atât investiţii în producţie, cât şi adaptarea la generaţiile noi de consumatori. Antreprenorul a urcat pe scenă alături de fiica sa, Ilinca, ale cărei idei au stat la baza dezvoltării unei game de prăjituri fără zahăr, cu ajutorul inteligenţei artificiale. Compania pregăteşte o nouă fabrică şi urmăreşte extinderea distribuţiei, într-o piaţă în care produsele româneşti concurează cu importurile. În cazul său, implicarea generaţiei următoare în afacere a început deja cu un produs concret.

Ce rămâne după investiţii şi rezultate

În sănătate, responsabilitatea unui lider are o dimensiune aparte. Doris Andronescu, fondatoarea şi directorul general al SANADOR, a construit în 25 de ani o reţea care a pornit de la 12 cabinete şi a ajuns să includă un spital, un centru oncologic, clinici şi laboratoare. Pentru ea, investiţiile în tehnologie şi inteligenţă artificială sunt importante, dar nu pot înlocui profesioniştii care îngrijesc pacienţii. „A fi lider nu înseamnă doar a conduce, ci înseamnă să creezi condiţii în care oamenii să se dezvolte, să îşi arate performanţa, să devină adevăraţi profesionişti şi chiar lideri.” Wargha Enayati, fondatorul Enayati Medical City, a vorbit despre cei 30 de ani care au trecut de când a introdus sistemul abonamentelor medicale în România şi despre proiectele pe care continuă să le dezvolte. „Cred că până la ultima respiraţie, când putem să schimbăm ceva în bine în lume, ar trebui să o facem.” În serviciile financiare, Mustafa Tiftikçioğlu, CEO al Garanti BBVA România, a pus accentul pe dezvoltarea oamenilor din echipă şi pe acceptarea greşelilor ca parte a procesului de învăţare. „Nu consider că a le oferi oamenilor din echipă spaţiu să crească este un risc. Este o condiţie pentru dezvoltarea afacerii, pentru că nu poţi creşte singur.”

Admiraţia nu apare în bilanţ

În 2026, 1.119 lideri au participat la votul pentru clasamentul „100 cei mai admiraţi CEO din România”, cu 37% mai mulţi decât în anul precedent. Pentru intrarea în Top 100 au fost necesare cel puţin 34 de voturi, faţă de 20 în 2025, iar pragul pentru Top 10 a crescut de la 57 la 96 de voturi. Datele arată că reputaţia liderilor este evaluată permanent de comunitatea de business, iar poziţiile din clasament se pot modifica semnificativ de la un an la altul. Costin Tudor, fondator şi CEO al Undelucram.ro, platformă care sprijină realizarea clasamentului de opt ani, a sintetizat una dintre particularităţile acestui exerciţiu. „Unul dintre lucrurile importante pe care cred că nu le vom regăsi în niciun raport financiar ţine de aprecierea pe care alţii ne-o acordă. Şi cred că acest lucru nu poate fi cumpărat, ci mai degrabă câştigat.” În cei 17 ani de existenţă ai clasamentului, mediul de afaceri românesc a trecut prin crize economice, schimbări de generaţii, extinderi internaţionale şi transformări tehnologice. Au apărut companii noi, altele au dispărut, iar liderii care dominau cândva industria au făcut loc unor nume noi. Admiraţia rămâne, prin natura ei, subiectivă. Voturile nu măsoară direct performanţa financiară, calitatea managementului sau contribuţia unei companii la economie. Ele arată însă cine a reuşit să câştige aprecierea celorlalţi reprezentanţi ai mediului de afaceri. Iar poveştile liderilor din ediţia 2026 oferă câteva explicaţii pentru această apreciere: un antreprenor care acceptă că fiul său poate avea dreptate, un altul care învaţă dintr-o pierdere de milioane de euro, un CEO care îşi doreşte colegi capabili să îl contrazică sau un fondator care îşi pregăteşte compania să funcţioneze fără el. Sunt experienţe foarte diferite, dar toate fac parte din parcursul unor oameni care au ajuns să fie admiraţi de alţi lideri.