În perioada de lockdown, angajaţii şi companiile au descoperit că multe activităţi pot continua fără prezenţă zilnică la birou. Timpul petrecut în trafic a putut fi recuperat, iar pentru unii oameni liniştea de acasă a însemnat mai multă concentrare. Dar întrebarea dacă ne îndeplinim sarcinile nu acoperă întreaga discuţie. Contează şi ce se întâmplă, în timp, cu relaţiile profesionale, cu limitele programului şi cu sentimentul de apartenenţă. Pentru o companie, acestea sunt întrebări economice. Merită să urmărim dacă eficienţa individuală se traduce şi în colaborare, învăţare şi rezultate sustenabile. Pentru angajat, sunt întrebări despre calitatea vieţii: timpul câştigat rămâne al lui sau este absorbit de muncă? Ce spun, de fapt, studiile.

Cercetarea nu susţine un verdict simplu împotriva muncii de acasă. Un experiment randomizat, publicat în Nature în 2024 de Nicholas Bloom, Ruobing Han şi James Liang, a urmărit 1.612 angajaţi ai Trip.com. Programul cu două zile de lucru de acasă pe săptămână a îmbunătăţit satisfacţia profesională şi a redus rata plecărilor cu aproximativ o treime, de la 7,2% la 4,8%. Evaluările performanţei din următorii doi ani nu au fost afectate, iar cercetătorii nu au identificat diferenţe privind promovările.

Este o dovadă importantă în favoarea flexibilităţii, cu o precizare esenţială: studiul a testat un program hibrid într-o anumită companie, nu munca integral la distanţă în orice profesie. A pune toate formele de telemuncă în aceeaşi categorie poate conduce la decizii greşite.

 Când colaborarea se îngustează

Un alt studiu, publicat online în 2021 în Nature Human Behaviour, a analizat datele de comunicare şi colaborare a 61.182 de angajaţi Microsoft din SUA. Autorii au estimat că trecerea întregii companii la muncă la distanţă a făcut reţelele de colaborare mai statice şi mai compartimentate, cu mai puţine legături între grupuri. Comunicarea în timp real a scăzut, în timp ce comunicarea asincronă a crescut. Studiul priveşte o companie de tehnologie şi primele luni ale pandemiei. Nu demonstrează că orice echipă la distanţă va funcţiona astfel. Ridică însă o problemă managerială: putem continua să comunicăm eficient cu oamenii apropiaţi profesional şi, simultan, să pierdem contactul cu restul organizaţiei. Interpretarea practică este că o companie ar trebui să urmărească şi circulaţia informaţiei între echipe. Numărul de mesaje sau de şedinţe nu spune, singur, cât de bine circulă ideile.

Creativitatea nu răspunde identic la toate formatele

 Melanie Brucks şi Jonathan Levav au arătat, într-o cercetare publicată în Nature în 2022, că perechile care interacţionau prin videoconferinţă generau mai puţine idei creative decât cele care lucrau faţă în faţă. Cercetarea a inclus studii de laborator şi un experiment de teren în cinci ţări. În schimb, autorii nu au găsit dovezi că videoconferinţa ar dezavantaja alegerea ideii care urma să fie dezvoltată. Distincţia contează: generarea ideilor şi selectarea lor sunt activităţi diferite. Rezultatul nu poate fi extins automat la întreaga creativitate a unei organizaţii, dar sugerează că formatul întâlnirii merită ales în funcţie de scop. O zi comună la birou ar putea fi rezervată explorării unei probleme, discuţiilor între departamente sau lucrului împreună. Prezenţa fizică are nevoie de un scop pe care angajaţii să îl înţeleagă.

Când timpul economisit devine timp lucrat

Un raport Eurofound din 2021 arată că persoanele care lucrează de acasă prin telemuncă au o probabilitate de două ori mai mare decât cele care lucrează la sediu să depăşească 48 de ore de muncă pe săptămână. Raportul semnalează şi o probabilitate mai mare de a lucra în timpul liber. Aceste date nu stabilesc că telemunca produce singură prelungirea programului. Volumul de sarcini, autonomia şi cultura organizaţiei contează. Ele justifică însă o întrebare: flexibilitatea îi permite angajatului să îşi organizeze timpul sau îl face permanent disponibil? Ca psihoterapeut, consider utilă şi distincţia dintre a fi acasă şi a fi disponibil pentru viaţa de acasă. Laptopul închis nu înseamnă neapărat că preocuparea pentru muncă s-a încheiat. De aceea, limitele au nevoie de susţinere organizaţională, prin aşteptări clare privind răspunsurile şi un volum realist de sarcini.

Ce ar merita să schimbe companiile

Aş propune ca evaluarea unui model de lucru să includă, alături de rezultate, orele efectiv lucrate, posibilitatea de deconectare, accesul la sprijin şi calitatea colaborării. Pentru noii angajaţi, merită verificat explicit cine îi îndrumă şi cât de uşor pot cere ajutor. Contează şi alegerea individuală. Aceeaşi formulă poate însemna autonomie pentru cineva şi izolare pentru altcineva. Personalitatea este doar o parte a explicaţiei; spaţiul de locuit, naveta, responsabilităţile familiale şi relaţiile din afara serviciului schimbă experienţa. Nici prezenţa zilnică la sediu nu garantează apartenenţa. O echipă poate împărţi aceeaşi încăpere fără să ofere sprijin sau încredere. Relaţiile profesionale au nevoie de atenţie în orice format. Pentru conducerea unei companii, întrebarea utilă este cum poate organiza munca astfel încât flexibilitatea, colaborarea şi odihna să poată coexista. Productivitatea merită măsurată împreună cu condiţiile care o fac posibilă pe termen lung.