O valoare-două valori, bune-rele, implicite-explicite. Cam aşa se poate analiza cuvântul „valoare„ ca parte de vorbire. Impactul pe care cuvintele care pot primi eticheta de valori îl au dincolo de ceea ce putem exprima raţional şi rece transcende simplitatea cuvântului. Fericire, integritate, sănătate, respect, armonie, excelenţă, prietenie, încredere, ...chiar şi iubire sunt doar câteva exemple de cuvinte care se referă la valori şi care, în viaţa de zi cu zi, vrem, nu vrem, ne urmăresc şi ne generează preocupări, conflicte sau provocări.

N-am întâlnit niciodată până acum vreun om care să nu aibă principii sau filosofii personale de viaţă. Mai mult, la nivel de principii şi de filosofii, claritatea şi vigilenţa  tuturor oamenilor este maximă, nu ezităm nicio clipă să le apărăm dacă simţim că este ceva ce ni le ameninţă sau ni le pune în dubiu. La fel însă, nu am întâlnit niciun om care atunci când se prezintă să spună care sunt valorile în care el crede. Şansa să spună care îi sunt principiile de viaţă poate fi uşor mai semnificativă, dar, şi în acest caz, un om care punctează fără să i se ceară care sunt principiile lui rareori o face din asertivitate, acest tip de atitudine ascunzând multă dorinţă de dominare, de superioritate sau poate fi o tactică de poziţionare şi de aparent control.

Care este diferenţa dintre principii şi valori? Despre principii tindem să vorbim, să le numim şi în capul nostru ele fac legătura cu un sistem personal de valori. Despre valori simţim aspiraţional, dar rareori vorbim explicit despre ele. Nu e bine sau rău, pot spune că poate fi mai eficace dacă o facem. Iar principalul motiv pentru care nu o facem nu este pentru că nu ne plac beneficiile eficacităţii personale, ci pentru că încă nu am descoperit, educat şi antrenat organul care are această funcţie.

Spre exemplu, „eu sunt om de cuvânt şi mă aştept ca toată lumea să fie la fel" este un tip de principiu, oarecum complet, dar ne poate scăpa din vedere că cine simte nevoia să îl afirme o face atunci când are nevoie de integritatea altora vizavi de promisiunile sau angajamentele lor. Singurul motiv pentru care cineva dezvoltă un astfel de principiu este frica de a nu fi dezamăgit, nicidecum din valori ca integritate, respect sau armonie. Dacă doar pentru câteva secunde fiecare dintre noi ne-am gândi la valoarea adevărată din spatele principiului pe care simţim că vrem să îl punem la lucru, strategia de interacţiune cu cei din jur s-ar schimba fundamental. Întâi va fi fundamental complicat, pentru că e un efort suplimentar pentru noi, apoi s-ar schimba fundamental în bine dacă nu chiar în valoarea însăşi în care credem. „Este responsabilitatea mea să mă înconjor de oameni integri, pe care să mă pot baza„ este un principiu mult mai curat şi mai sănătos decât cel anterior.  La fel se întâmplă lucrurile şi în organizaţii. Vrem să promovăm încrederea, dar oamenii mai şi greşesc şi atunci sistemele şi infrastructura în care ne aşezăm să funcţionăm vor avea mai degrabă la bază principii restrictive, care să evite eroarea, nu principii asertive care să scoată maximul din potenţialul oamenilor în condiţiile unei erori acceptate. Culmea, dintr-o filosofie bazată pe eroare zero şansa ca eroarea să fie chiar zero este mai mică decât în situaţia în care ne vom propune să scoatem maximul de potenţial în condiţii de eroare acceptată.

Spre exemplu, siguranţa este o valoare care reglementează infrastructura de transport, de orice natură ar fi el. Infrastructura şi principiile de funcţionare care pun la lucru valoarea «siguranţă» în industria aeronautică nu ţin cont, în principal, de faptul că piloţii de avion vor greşi, ci de faptul că sunt profesionişti excepţionali care ştiu să gestioneze absolut toate situaţiile critice cunoscute în profesia lor şi, pentru care, la rândul lor, siguranţa este o valoare pe care o trăiesc explicit şi cu maximă responsabilitate. Cumva este un exemplu de antrenament consecvent despre cum valoarea este şi pusă în practică în modul cel mai asertiv şi lucid.

Dacă întrebăm lumea în organizaţii despre respect, deşi apare cuprins în mai toate seturile de valori care definesc intenţia strategică a unei organizaţii, vom fi puşi în faţa celei mai mari provocări pe care transformarea culturii unei organizaţii o cere: alinierea oamenilor la valorile de organizaţie.

Dacă doar pe acest cuvânt l-am trece conştient prin toată infrastructura unei organizaţii, de la felul în care se iau deciziile, cum se stabilesc obiectivele, cum participă sau nu angajaţii la ele, cum sunt construite sistemele de conducere a oamenilor, de la recrutare până la managementul performanţei, despre cum sunt definite rolurile sau activităţile pe care un angajat le are de făcut şi, până la felul în care sunt conduşi, procesul în sine este unul transformaţionaţional, nu doar organizaţional, dar şi personal.

Singurul mod prin care se pot evalua valorile este felul în care ele funcţionează, iar valoarea principiilor este nulă dacă uităm de valoarea pe care o au de susţinut. Deşi, intelectual vorbind, valorile sunt substantive, la nivel principial ele sunt verbe în toată regula.

IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)