Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea stăpânilor, bucuria nebunilor

Postat la 03 august 2012 123 afişări

Progresul nu se poate realiza decât pe calea schimbării. Care este schimbarea pe care ne-o dorim de fapt şi care este schimbarea pe care ar fi util să o evităm?

Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea stăpânilor,...

Cred cu tărie că oricăruia dintre noi ne-ar fi mai bine cu duşmanul pe care îl cunoaştem decât cu prietenul pe care nu îl cunoaştem. Deşi această afirmaţie poate părea împotriva ideii de progres, în care cred şi pe care îl caut fără ezitare, schimbarea nu este ceva ce reuşeşte în 100 % din cazuri, aşa că este legitimă întrebarea: când merită să ne încredem într-o promisiune de schimbare? Care este preţul tentaţiei pe care schimbarea îl cere? Evident, efortul de a-ţi cunoaşte duşmanul este mai mare decât acela de a te încrede în bunăvoinţa declarată a unui potenţial viitor prieten. Atunci când spun duşman, nu mă refer la un inamic neapărat, ci la o persoană cu care nu ne înţelegem chiar cum ne dorim sau cum ne aşteptăm noi să o facem.

Schimbarea este un exerciţiu intelectual cu miză emoţională. Când este însă momentul prielnic pentru schimbare şi cum este cel mai potrivit să o realizăm? Ţara şi contextul politic de acum ne-au pus la o aparent grea încercare. Dar dacă însă angajaţii unei organizaţii ar trebui să aleagă între schimbarea sau menţinerea managementului, oricât de rău ar fi acesta, în majoritatea situaţiilor mai degrabă ar fi împotriva schimbării. Aceasta şi pentru că, aşa cum ştim din toate statisticile, 80% din încercările de schimbare la nivel de organizaţii eşuează. Ţinând cont de migraţia oamenilor între diverse organizaţii, aproape fiecare dintre noi a fost astfel expus la o încercare de schimbare. Astfel că în organizaţii, proiectele de schimbare nu sunt primite cu entuziasm prea mare pentru că angajaţii sunt prea obişnuiţi cu ritualul de schimbare: se anunţă schimbarea managementului, pleacă managementul vechi, vine managementul nou, îşi anunţă iniţiativele, vin promisiunile, restructurările, urmează avalanşa de proiecte noi menite să susţină schimbarea, apar valori noi în recepţiile sediilor, angajaţii văd managementul plecat în tot felul de întâlniri strategice, urmează multă foială şi prea puţine efecte benefice percepute imediat sau pe termen mediu de angajaţi. Aşadar, la ce bun aceeaşi risipă de energie? În cazul celor 20% de iniţiative care reuşesc, şi aici statisticile sunt ceva mai nuanţate: doar un sfert dintre acestea reuşesc cu adevărat să devină mai performante faţă de cum erau înainte de schimbare. Despre restul de 15% ştim că înregistrează îmbunătăţiri, însă nu ajung chiar la nivelul de performanţă propus.

Care dintre cele două situaţii este mai răsplătitoare şi mai energizantă pe termen lung: schimbarea de dragul schimbării sau schimbarea în care credem şi pe care o susţinem? De câte încercări avem nevoie până ne prindem ce e util să schimbăm? Cum ajungem să credem într-o promisiune de schimbare? Este promisiunea de schimbare făcută de cineva mai puternică şi mai realizabilă decât schimbarea pe care ne-o dorim noi înşine? Oamenii din organizaţii au început să aibă "nas" pentru a detecta care sunt promisiunile de schimbare aliniate şi cu nevoile lor, dar şi cu realitatea. Aşadar, vorbim până la urmă despre un nivel de înţelepciune de adaptare al angajaţilor din organizaţii. Ei au învăţat de-a lungul anilor cum să îi identifice pe liderii care le pot facilita sau asigura cu adevărat o schimbare iar pe cei care doar promit ei ştiu cum să îi identifice repede şi să îi ţină la distanţă. Oamenii din organizaţii nu cred în promisiuni, ei cred în ceea ce văd, adică în atitudini. Acesta este de fapt adevăratul motiv pentru care liderii se plâng mereu de faptul că oamenii nu răspund cum ei se aşteaptă la iniţiativele lor de schimbare şi de aceea nu îşi pot realiza obiectivele propuse, fără să se întrebe însă cum ar reacţiona ei înşişi dacă ar fi conduşi aşa cum ei conduc. Atitudinea lor, cel mai adesea, nu este aliniată cu promisiunile sau cu planurile de schimbare, iar acesta este cel mai uşor de detectat semnal de nereuşită a unei schimbări. Proactivitate cu forţa nu va obţine niciun lider, ci doar prin propriul exemplu, prin atitudinea care susţine proactivitatea celor din jur.

Deşi noutatea incită, angajaţii din organizaţii au mai mereu înţelepciunea de a şti, intuitiv, dar şi pe baza experienţelor anterioare, în mâinile cui să se încreadă. Ei nu vor management nou pentru că experienţa le-a arătat că efortul de a cunoaşte alţi şefi şi de a te adapta la ei este mai mare decât acela de a te descurca cu şefii pe care îi cunoşti deja. Angajaţii vor fi dispuşi să participe la un efort nou de schimbare doar dacă percepţia lor asupra beneficiilor viitoare va fi mai mare decât efortul diferit şi nou, nu neapărat suplimentar, pe care îl au de investit prin participarea la schimbare. Deşi în sinea lor îşi doresc schimbarea şi progresul, ei vor alege să se economisească până la momentul în care vor crede ei înşişi cu tărie în schimbare şi vor identifica momentul potrivit şi propice pentru a se alinia la ea. Treaba conducerii este de fapt să creeze permanent oportunităţi pentru astfel de momente.


Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

Urmărește Business Magazin

Am mai scris despre:
opinie,
resurse umane,
iuliana stan,
schimbare
/opinii/opinie-iuliana-stan-human-synergistics-schimbarea-stapanilor-bucuria-nebunilor-9906042
9906042
comments powered by Disqus
Avocatul gulerelor albe Avocatul gulerelor albe

Mihai Mareş se numără printre primii avocaţi români care s-au specializat pe criminalitatea gulerelor albe, apărând executivi de top, antreprenori, afaceri dezvoltate în România sau subsidiare ale marilor multinaţionale. Dacă ne uităm la tensiunile din business din ultimii ani, atât de pe plan local, cât şi de la nivel internaţional, constatăm cu uşurinţă că pariul său a fost unul câştigător. Cum a ales acest domeniu şi care au fost paşii prin care a construit casa de avocatură Mareş & Mareş?

vezi continuarea
ZF.ro
Englezii închid uşa „instalatorilor polonezi şi muncitorilor români”: Regatul Unit nu mai vrea forţă de muncă ieftină în fabrici, depozite, hoteluri şi restaurante Englezii închid uşa „instalatorilor polonezi şi muncitorilor români”: Regatul Unit nu mai vrea forţă de muncă ieftină în fabrici, depozite, hoteluri şi restaurante
S-a terminat! Decizia CRUCIALĂ luată de PSD în urmă cu câteva ore.
ProMotor.ro
Ce înseamnă 10:10, 9:15 sau 69 pe înțelesul tuturor? Ce înseamnă 10:10, 9:15 sau 69 pe înțelesul tuturor?
Care sunt piesele care pică cel mai des la o MAȘINĂ ELECTRICĂ? N-are nicio legătură cu mașinile normale
Care este mai tare: 4WD de la Dacia sau quattro de la Audi? Momentul adevărului
Descopera.ro
VIDEO. Un alt CĂLĂTOR ÎN TIMP a prezentat o FOTOGRAFIE cu Pământul din anul 5000. ''Veştile nu sunt bune pentru umanitate'' VIDEO. Un alt CĂLĂTOR ÎN TIMP a prezentat o FOTOGRAFIE cu Pământul din anul 5000. ''Veştile nu sunt bune pentru umanitate''
Misterul CORPULUI lui Lenin şi EXPERIMENTUL rusesc care durează deja de 90 de ani. ''Zici că se va RIDICA''
PROBLEMA de matematică pe care doar o persoană dintr-o mie o poate rezolva. Majoritatea oamenilor dau ca răspuns numărul 40
Go4it.ro
Cel mai nou telefon PLIABIL a ajuns în România! Ce poate să facă noul SAMSUNG de 1.400 de euro Cel mai nou telefon PLIABIL a ajuns în România! Ce poate să facă noul SAMSUNG de 1.400 de euro
NETFLIX nu mai asigură gratuitate utilizatorilor din România. Ce oferă Netflix în schimb
O companie britanică lansează în 2020 un telefon cu WINDOWS 10. Acesta va putea fi folosit asemeni unui PC
Csid.ro
Portretul psihologic al unui violator: cum îl recunoaştem şi cum evităm să devenim victime Portretul psihologic al unui violator: cum îl recunoaştem şi cum evităm să devenim victime
Cum poţi ajuta o femeie care este abuzată
HOROSCOP AUGUST 2019: se anunţă noi câştiguri financiare şi multe relaţii pasagere

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.