Cât contează rezilienţa, versatilitatea, formarea, tenacitatea, experienţa şi educaţia în perspectiva companiilor care caută lideri? Ce s-a schimbat de-a lungul anilor şi ce a rămas la fel în ce priveşte vânătoarea de talente?

Că se vorbeşte româneşte pe la gurile de metrou sau obiective celebre din Londra, Paris sau Roma nu e vreo mirare pentru nimeni, dar dulcele grai se face auzit şi în sediile centrale ale multinaţionalelor din întreaga lume. Călin Drăgan este President & Reprezentative Director al Coca-Cola Japan Inc de şapte ani, dar a făcut pasul peste hotare în 2011. Silviu Popovici a preluat de mai bine de un an funcţia de CEO al EMEA Food and Bottling Operations în cadrul PepsiCo. Iar Vladimir Sterescu, unul dintre pionierii industriei de outsourcing din România, a fost numit preşedinte al diviziei globale de outsourcing a Computer Generated Solutions (CGS), devenind primul român care accede la o astfel de poziţie în structura globală de conducere a companiei americane.

Sunt doar trei exemple, dar lista este mult mai lungă şi pe ea se adaugă, permanent, nume noi.

„Executivii români sunt tot mai des chemaţi să ocupe roluri cheie în Europa Centrală şi de Vest, iar profesionalismul lor îi recomandă în industrii critice – de la energie şi infrastructură, la automotive, tehnologie şi FMCG.

Transformarea de la o economie care importa know-how la o pepinieră de lideri este una dintre cele mai relevante evoluţii ale ultimilor 25 de ani”, spune Ana Ber, Managing Partner al firmei de recturare Pendl & Piswanger InterSearch România. Fondată în anul 2000, compania a finalizat peste 2.000 de mandate de executive search, având o rată de retenţie de peste 85% la 3 ani pentru candidaţii plasaţi. România devine tot mai mult un exportator de leadership; din perspectiva head-hunterilor, punctează Ana Ber, românii au câteva atuuri care revin constant în feedbackul clienţilor internaţionali. „Primul este rezilienţa: mulţi executivi români au construit cariere în contexte volatile, cu schimbări legislative, economice şi operaţionale frecvente. Această obişnuinţă cu incertitudinea îi face mai confortabili decât media europeană în situaţii de transformare.”

Al doilea atu este versatilitatea. Executivii români au adesea portofolii profesionale mai extinse, acoperind atât arii operaţionale, cât şi comerciale sau de people leadership, tocmai pentru că au crescut în organizaţii unde au fost nevoiţi să acopere mai multe roluri simultan. Pentru companiile internaţionale, acest tip de profil „T-shaped” este extrem de valoros, potrivit Anei Ber. „De asemenea, românii sunt apreciaţi pentru orientarea spre rezultat şi pragmatism, dublate, tot mai des, de o bună capacitate de lucru în medii multiculturale. În proiectele noastre cross-border, feedback-ul cel mai des întâlnit este că românii sunt foarte hands-on, se adaptează repede, îşi asumă responsabilitatea şi nu se sperie de proiecte dificile.”

Reprezentanta firmei de head-hunting observă că în ultimnii ani românii sunt chemaţi tot mai des să ocupe roluri cheie în Europa Centrală şi de Vest. Şi, explică tot ea, există câţiva factori structurali care alimentează acest fenomen. În primul rând, România a devenit în ultimii 15–20 de ani o piaţă de test pentru multe modele de business, în special în industrie, energie, retail, agribusiness şi logistică. Asta a creat generaţii de lideri care au învăţat să crească businessuri în ritm accelerat, cu resurse limitate şi într-un mediu competitiv.

În al doilea rând, argumentează Ana Ber, companiile internaţionale au avut timp să valideze în practică calitatea liderilor români. Mulţi au început în roluri locale, au preluat ulterior responsabilităţi regionale sau multi-country, iar astăzi sunt consideraţi opţiuni naturale pentru roluri de CEE sau chiar Europa de Vest. Din momentul în care câteva exemple pozitive sunt vizibile în organizaţie, se creează un efect de încredere şi fenomenul se autoalimentează.

„Dinamic, vedem o trecere de la roluri cu responsabilitate exclusiv locală la mandate regionale, în care executivii români coordonează echipe distribuite, centre de servicii partajate, fabrici sau operaţiuni comerciale în 3–10 ţări. Cu alte cuvinte, nu mai sunt excepţii, ci parte integrantă a pipeline-ului de leadership european.”

Deşi nu există statistici oficiale agregate doar pe partea de executivi, din perspectiva firmelor de head-hunting, creşterea este evidentă la nivel de mandatele gestionate şi de vizibilitatea rolurilor. „Dacă la început anilor 2000 vorbeam preponderent de expaţi veniţi în România, astăzi vedem tot mai mulţi români trimişi în alte pieţe, fie ca success stories din organizaţiile globale, fie ca recrutări directe în roluri din afara ţării. În portofoliul nostru, ponderea proiectelor care includ români în shortlist pentru poziţii externe este în creştere constantă”, subliniază reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch România.

Un semnal foarte clar este faptul că mulţi dintre românii pe care compania de recrutare îi plasează în roluri locale revin ulterior în discuţiile globale de succesiune ca posibili candidaţi pentru mandate internaţionale. „Cu alte cuvinte, nu mai vorbim doar despre emigraţie profesională, ci despre integrarea executivilor români în pipeline-ul global de leadership.”

Tipologia românului expatriat

Din motive de confidenţialitate, Ana Ber nu nominalizează persoane sau companii, dar descrie câteva tipologii de parcurs pe care head-hunterii le întâlnesc des. Un exemplu frecvent este liderul crescut în România, într-o funcţie tehnică sau operaţională, care a preluat treptat responsabilităţi regionale, iniţial pe o zonă limitată, apoi pe Europa Centrală sau de Est. După câţiva ani de rezultate solide, acelaşi executiv este implicat în proiecte globale de transformare şi devine opţiune naturală pentru roluri de top în alte pieţe. „Alt model este executivul format într-o corporaţie internaţională, cu un traseu accelerat prin mai multe ţări, care decide ulterior să revină în România sau regiune într-un rol de CEO sau Country Manager, aducând cu el standarde şi practici învăţate în alte ecosisteme. Avem şi cazuri de lideri proveniţi din antreprenoriat sau companii de familie, care, după o perioadă în zona de growth & build, sunt invitaţi să preia roluri de transformare în organizaţii mari, tocmai pentru că au dovedit capacitatea de a construi de la zero”, afirmă reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch România.

Cât priveşte cele mai importante schimbări, Ana Ber spune că acestea se leagă de faptul că executive search nu mai este doar despre „a găsi oameni”, ci despre „a optimiza leadershipul”. „De-a lungul anilor am trecut de la procese centrate pe CV şi interviuri, la procese bazate pe evaluare structurată, date şi insight comportamental. De asemenea, s-a realizat un switch şi de la mandate locale, la mandate cross-border şi roluri cu responsabilitate multi-country. Am observat să că procesele de selecţie punctuală, au evoluat la proiecte integrate de succesiune, assessment de board şi interim management.” Tendinţele actuale includ integrarea AI în partea de research şi de screening, creşterea cererii pentru roluri de transformare (AI, cyber, sustainability), accent mult mai mare pe cultură, valori şi impact asupra talentului intern şi o trecere clară de la „a umple o poziţie” la „a construi un ecosistem de leadership”.

Ana Ber mai spune că valoarea unui executiv nu se măsoară doar în pachetul salarial, ci în impactul pe care îl generează asupra businessului. „Am avut mandate în care responsabilitatea executivului era de sute de milioane de euro în P&L sau de mii de angajaţi coordonaţi. În astfel de cazuri, compensaţia este, desigur, pe măsură. Dar din perspectiva noastră, «cel mai scump» manager este acela pentru care costul de oportunitate al unei selecţii greşite ar fi uriaş – indiferent de cifra exactă de pe contract.”

Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro