Cand gandirea lui Henry Ford, transpusa in cartile sale, s-a intalnit cu practica manageriala a lui Taiichi Ohno de la Toyota - care l-a citit pe cel dintai - s-a nascut sistemul de productie eficienta JIT (Just In Time). Dupa ce a adus Toyota intre primele zece companii ale lumii, sistemul s-a raspandit in lume sub denumirea de "lean manufacturing" (filozofia "lean" se bazeaza pe eliminarea pierderilor si efectuarea tuturor operatiilor la momentul optim, cu cantitatea optima de resurse). In Japonia exista circa 9.000 de romani rezidenti. Cea mai mare comunitate e cea a studentilor, apoi cea a bancherilor si a celor care fac marketing international, spune Ioana Cioca, intoarsa in Romania dupa trei ani petrecuti in Japonia, in departamentul de marketing international al Toyota Motor in Tokio. Fosta angajata a producatorului japonez lucreaza acum in cadrul unei agentii de publicitate si spune ca putine lucruri sunt atat de diferite precum o organizatie europeana sau americana fata de una japoneza. Totul incepe cu planificarea. Intr-o organizatie japoneza, planificarea ia 70% din timpul alocat unui proiect, iar implementarea - 30%, in timp ce intr-o organizatie americana sau europeana procentele se inverseaza.

"Din perspectiva japonezilor, restul lumii lucreaza atat de mult la implementare tocmai pentru ca nu a facut temeinic planificarea", spune Ioana Cioca. Ca atare, ziua de lucru a japonezilor se invarte in jurul a numeroase coli A3 cu planificari de la A la Z ale fiecarui proiect, care circula prin cel putin trei birouri ierarhic superioare pentru a-si primi stampila aprobatoare, dupa care nimeni nu le mai discuta sau pune la indoiala. Stampilele nu se obtin usor, "seful are intotdeauna dreptate si trebuie sa executi tot ce ti se spune", spune Mihaela Ioana Steiner de 28 de ani, traducator de brevete de inventii la Sankyo Patent Attorneys Office - al treilea birou de avocatura din Japonia pe acest segment. "As putea spune ca uneori nici macar nu ai dreptul sa gandesti si sa iti exprimi parerea, mai ales atunci cand e in contradictie cu ce spune seful. Istetimea si inteligenta nu mi se par decisive in a-ti determina pozitia in firma."

Totul se misca foarte lent in organizatiile japoneze, unde fiecare detaliu trebuie verificat, a constatat si Luiza Ioanei, 26 de ani, care lucreaza in cadrul Japan Travel Bureau (JTB), liderul agentiilor de turism din Japonia - dupa o experienta la Sanyo ca negociator de contracte cu partenerii straini ai firmei. In schimb, punctualitatea e verificata prin mijloace electronice ("time card"), iar intarzierile, chiar si de un minut, trebuie justificate, spune Mihaela Serbulea, cercetator si publicist in domeniul medicinei traditionale si a bioeticii, aflata in Japonia de aproape 12 ani. Organizatiile japoneze sunt vazute ca un al doilea camin pentru angajati, perspectiva-fundament pentru abnegatia cu care japonezii isi sacrifica nevoile pentru a lucra cat mai mult (in japoneza exista chiar un cuvant care desemneaza "moartea cauzata de munca in exces": karooshi).

Nici o decizie nu se ia individual, doar in grup, "asa ca responsabilitatea este a intregului grup", spune Cristian Vlad, 32 de ani, angajat la departamentul de training al Toyota, unde coordoneaza programe de training pentru distribuitorii Toyota din intreaga lume. "Nu se gandeste, se executa", spune si Alexandru Tudor, angajat la Sanyo Mobile Energy la departamentul de marketing international. Fisa postului lipseste cu desavarsire si foarte putini angajati au un job title. Mai precis, orice functie sub cea de assistant manager - obtinuta dupa cel putin sapte ani de munca intr-o organizatie - nu este facuta publica de catre departamentul de resurse umane si nu e trecuta pe cartea de vizita. Pozitiile in organizatie se acorda in functie de vechime.

O zi de lucru incepe cu gimnastica de inviorare de 10 minute, un obicei vechi pastrat inca de multe firme japoneze, in special de cele amplasate in afara capitalei Tokio, mai conservatoare, cum e Sanyo - producatorul numarul unu mondial de baterii reincarcabile. Se lucreaza mult peste program, dar majoritatea companiilor platesc orele suplimentare. Cristian Vlad de la Toyota spune ca in compania in care lucreaza "nu ai voie sa faci mai mult de 45 de ore suplimentare pe luna sau mai mult de 350 pe an". In alte companii, mai traditionaliste, "trebuie sa stai la serviciu pana tarziu doar pentru ca seful este inca acolo". Japonezii petrec mult timp aratand celorlalti ca lucreaza foarte mult pentru binele grupului. Aceasta demonstratie de efort - doryoku - este foarte apreciata de japonezi. Sunt mai multe moduri de a demonstra doryoku: sa stai peste program mai mult decat managerul tau, sa nu te plangi de conditiile de lucru, sa vii la birou imediat dupa ce inchei o deplasare de afaceri, chiar daca schimbarea de fus orar te-a dat peste cap si nu mai poti face nimic, sa lucrezi tarziu noaptea in mod regulat, sa iti indeplinesti sarcinile cu mari sacrificii.

Pe langa statul peste program de dragul sefului si al companiei, din programul de lucru mai face parte si un obicei numit nomikai - iesiri obligatorii cu colegii si sefii la baut. "Aici ajungi sa castigi increderea sefului, aici afli care a fost prima lui impresie despre tine", spune Luiza Ioanei de la JTB. Turnatul in pahare e semn de respect si mod de comunicare. Seful toarna angajatului si ii multumeste pentru munca prestata, angajatul toarna sefului pentru indrumarea pe i-o da. De altfel, in Japonia "alcoolul e foarte important si betivii sunt priviti cu mare indulgenta", a constatat Alexandru Tudor de la Sanyo.

"Lumea se imbata si doarme pe trotuar, pe trepte, in trenuri si nimeni nu le atrage atentia. De obicei, cum se decide ceva in Japonia, se lasa cu Uchiage, adica o bauta care sa celebreze evenimentul. Multe decizii sunt pecetluite la bauta, nu la birou, unde atmosfera e incordata." La aceste iesiri obligatorii, ca la orice alte iesiri organizate de companie, este interzisa prezenta partenerilor de viata ai angajatilor, spune Denisa Kobayashi - economist la Colliers Halifax in Tokio. Dar poate cel mai dificil de inteles pentru un european este modul in care se exprima japonezii, mereu "intre nu si da", fara a spune vreodata "nu". "Toti sunt cam robotizati si incearca sa isi ascunda opiniile si sentimentele in spatele cuvintelor cu doua intelesuri", spune Alexandru Tudor de la Sanyo. "Un zambet care in Europa poate fi interpretat ca un semn pozitiv este egal cu zero sau are chiar conotatii negative aici", spune si Daniel Ratiu, 27 de ani, angajat in cadrul Toyhmei Shipping, cu responsabilitati in managementului comercial si operational al navelor.

Si modul in care japonezii negociaza e complet diferit de cel cu care sunt obisnuiti europenii. Inaintea oricarei sedinte importante de negociere, japonezii fac un nemawashi - un fel de pre-sedinta prin care se urmareste stabilirea unui consens asupra agendei. Rolul unui nemawashi se justifica prin dorinta japonezilor - o natiune non-confrontationala - de a evita conflictul si contradictiile verbale. Datorita acestui nemawashi, partile participante la sedinta pot agrea pe fata si rapid asupra majoritatii punctelor de pe agenda.

In ce priveste sedintele standard, acestea sunt foarte frecvente. Denisa Ordeanu-Kobayashi de la Colliers a lucrat inainte intr-o companie japoneza in care fiecare dimineata debuta cu o sedinta, saptamanal se mai intrunea o sedinta pentru proiectele saptamanale si inca una, lunar, pentru cele lunare. "Acest lucru nu se intampla intr-o companie globala, unde sedintele se fac doar cand e nevoie."

O alta trasatura a organizatiilor japoneze care naste critici in randul europenilor este discriminarea la locul de munca. "Faptul ca sunt femeie a fost un mare dezavantaj", spune Mihaela Ioana Steier, 28 de ani, care traieste in Japonia de aproape sase ani. "Cand o femeie se casatoreste, de obicei renunta la serviciu pentru a avea copii si a-i creste. Este aproape o regula." Din cauza aceasta, o femeie nu prea poate avea in firma un rol important, nu neaparat in plan ierarhic, ci in sensul in care i se dau sarcini destul de usoare si care nu necesita o pregatire intelectuala deosebita. In plus, o femeie are sanse foarte slabe de a fi promovata. Si in departamentul de marketing al Toyota, din 21 de assistant manageri, doar doua erau femei, spune Ioana Cioca.

Totusi, beneficiile materiale de care se bucura angajatii in majoritatea organizatiilor japoneze sunt demne de invidie. Companiile japoneze ofera, de regula, o pensie stabila pe langa cea oferita de stat, o polita de asigurare sociala pentru intreaga familie (chiar pentru membrii care locuiesc in strainatate), reduceri la hoteluri si la biletul de avion in tara si in strainatate, apartamente la o chirie infima (multe companii dezvolta afaceri imobiliare), imprumuturi pentru cumpararea unei case si a unei masini si doua bonusuri anuale de cate doua-trei salarii fiecare.

"Compania te sprijina foarte mult pe plan social", spune Cristian Vlad de la Toyota. "Acum trei ani am facut un imprumut de la companie pentru a-mi cumpara apartamentul in care locuiesc si masina pe care o conduc in weekend."

Dar romanii intervievati se plang ca nu au timp sa cheltuiasca banii castigati. Cu toate ca zilele de concediu sunt mai putine decat cele oferite angajatilor din Europa (10-17 zile), aproape niciodata angajatii nu le pot lua comasat, chiar si o saptamana de concediu fiind obtinuta cu mari eforturi. Mai mult, a-ti lua toate zilele de concediu inseamna, pentru unii manageri japonezi, o lipsa de atasament fata de organizatie. "Etica de lucru japoneza nu permite angajatilor sa beneficieze de zilele de concediu care le sunt acordate prin contract", spune Mihaela Serbulea.

In Japonia, incheierea contractului de munca e similara actului de casatorie. Odata angajat de o companie, nu mai poti fi concediat decat in cazuri extrem de grave. Dar nici nu ai sanse mari ca demisia sa iti fie acceptata usor. Companiile investesc mult in angajati si a lasa un om sa plece li se pare o risipa inacceptabila. Daca totusi reusesti sa pleci, multe companii te vor privi cu suspiciune. "Este posibil sa te muti de la o companie la alta si exista head-hunteri, dar de obicei poti sa te muti de la o companie mare la una mai mica pe o functie mai mare", spune Alexandru Tudor de la Sanyo.

De altfel, organizatiile japoneze prefera sa recruteze din randul studentilor si lipsa lor de experienta inseamna un atu - pentru ca pot fi formati de la zero. Angajarile se fac toate in ultimul an de studentie si "e foarte greu sa te mai angajezi odata ce ai terminat facultatea", spune Cristian Vlad de la Toyota. Un post se obtine destul de greu. Un proces standard de recrutare presupune in jur de cinci interviuri timp de doua saptamani. "Odata ce ai trecut de proba de angajare, primesti acasa, prin posta, un ordin de angajare de trei randuri, prin care esti invitat la birou pe data de 1 aprilie anul urmator", spune Vlad. Salariul nu se discuta si nu se negociaza, pentru ca salariile de debut sunt, de obicei, publicate pe site-urile companiilor. Daca nu sunt, "momentul adevarului" vine odata cu primul salariu, spune Cristian Vlad. Oricum, "negocierea salariului este un subiect exclus, iar orice incercare de a purta o asemenea discutie cu biroul de resurse umane poate primejdui posibilitatea angajarii". Primii 7-10 ani de munca nu-ti pot oferi o pozitie mai inalta decat cea de asistent sau coordonator de program.

Dupa sapte pana la 20 de ani de munca, functia cea mai inalta care poate fi obtinuta este cea de assistant manager. Group managerii au peste 20 de ani de munca, iar acumularea de ani de vechime poate aduce angajatului in subordine un departament, o divizie sau chiar o pozitie in board-ul managerial.

Contrar situatiei din Japonia, in Romania se fac numeroase angajari ale proaspat-absolventilor direct pe pozitii de tipul "account manager", unde tinerii angajati se bucura de multa libertate si responsabilitati manageriale. In baza carei experiente practice? - s-ar intreba un japonez. In ordinea relevantei, criteriile de promovare in organizatii sunt: anii petrecuti in companie, experienta de lucru, dedicatia, spiritul de armonie (de grup), devotamentul fata de grup si fata de educatia noilor angajati precum si "cat de bine te intelegi cu sefii".

Confucianismul, budismul si shintoismul au modelat organizatiile japoneze. Confucianismul a adus cu sine constiinta statutului si a rolurilor ierarhice in societate. Budismul a cultivat negarea sinelui si concentrarea asupra celorlalti. Esenta religiei shintoiste este armonia - inclusiv in relatia cu ceilalti. Comparativ, americanii si europenii au un respect deosebit pentru managementul timpului. Pentru ei, controlul asupra propriei vieti este esential.

Modelul japonez e un model pe care s-a bazat succesul multor companii. Loialitatea japonezilor fata de companii si a companiilor fata de japonezi a dus la refacerea tarii dupa al doilea razboi mondial. E drept, vremurile se schimba, dar si business-ul japonez e in schimbare. De la valori la mentalitate, de la angajarea tot mai multor straini pana la invatarea limbilor straine in procent tot mai mare (Ioana Cioca povesteste cum, la sosirea ei in Toyota in 2002, 30% dintre colegii japonezi stiau engleza foarte bine, pentru ca la revenirea ei in tara in decembrie 2005, procentul sa creasca la 70%). Tot mai multi parinti japonezi isi trimit copiii la scoli in Europa sau SUA. Turnul de fildes se topeste.