Opinie Daniel Bujorean: Revizuirea strategiei şi decizia strategică de a-ţi face timp să ”asculţi“ piaţa

Postat la 24 august 2017 284 afişări  

În cazul companiilor aflate în derivă, top managementul nu înţelege schimbările profunde din piaţă, nu recunoaşte o scădere în satisfacţia clienţilor, este parcă orb la schimbările cumportamentului de cumpărare şi rămâne blocat într-un mod perimat de a face business.

Opinie Daniel Bujorean: Revizuirea strategiei şi decizia strategică de a-ţi face timp să ”asculţi“ piaţa
Opinie Daniel Bujorean: Revizuirea strategiei şi decizia strategică de...

Daniel Bujorean, ENSIGHT MANAGEMENT CONSULTING


 Acestei rezistenţe la schimbare i se adaugă angajaţi demotivaţi, fără responsabilitate, care şovăie în a transmite feedback negativ către management. Enumeraţia pare mai degrabă un plan rapid spre eşec. Pentru unele companii schimbarea a venit într-un final, dar pentru alte companii poate fi prea târziu. Se pare că a-ţi face timp să ”asculţi“ piaţa este o decizie cât se poate de strategică pentru management. 

Sunt multe cazurile de companii în derivă strategică, întâlnite nu doar în România. Un caz celebru care exemplifică acest concept de derivă strategică este cel al companiei Marks & Spencer.

Un studiu apărut în Statele Unite ale Americii în aprilie 1994, acceptat ca relevant în domeniu şi astăzi, argumentează tocmai această poziţie. Conform studiului, circa 31% dintre companiile vizate au o strategie orientată spre clienţi, doar 16% dintre companii sunt ”market driven“, strategia lor fiind orientată atât spre clienţi, cât şi spre concurenţi, 33% dintre companii sunt orientate spre dezvoltarea capabilităţilor proprii şi mai puţin spre piaţă, iar 13% dintre companii sunt orientate spre monitorizarea şi contracararea concurenţei şi mai puţin spre înţelegerea clienţilor. La studiul Managerial Representations of Competitive Advantage ”Exemple de management al companiilor cu avantaj competitiv„, realizat de George S. Day şi Prakash Nedungadi au participat 190 de companii din SUA.

Dacă ar fi să-i credem pe foştii mei profesori de la MBA (Straub & Wagner) sunt trei decizii strategice obligatorii pentru management atunci când se decide strategia de business: bazele strategiei competitive – adică alegerile vizavi de felul cum o companie se poziţionează în relaţie cu competitorii; direcţiile strategice – deciziile cu privire la produsele şi pieţele disponibile pentru o companie; şi metode pentru strategii – adică acele alegeri despre cum se va implementa strategia urmărită, conform cărţii Explorarea strategiei corporate, de Thomas Straub, Ulrich Wagner, Pearson.

Cele trei decizii strategice enumerate nu sunt diferite de esenţa modelului 3C al marelui strateg japonez Kenichi Ohmae, care le-a expus în The Next Global Stage (Următoarea fază globală). Consultanţii de la Ensight Management Consulting au folosit acest model într-un proiect recent de revizuire a strategiei competitive pentru o mare companie românească. Conform modelului strategic, s-au uitat la trei componente: companie, competiţie şi clienţi. Au analizat acest triunghi strategic esenţial pentru un avantaj competitiv susţinut, cu fiecare componentă în parte, şi în etapa de design s-au formulat recomandările de implementare.

înţelegem astfel că e important să ne înţelegem bine clienţii atunci când abordăm bazele strategiei competitive şi că nu trebuie să ignorăm faptul că această strategie nu se adoptă independent de competiţie. Competiţia înseamnă o poziţionare relativă, nu există o strategie perfectă. Există doar o strategie perfectă faţă de ”Ce anume fac competitorii tăi“. De aceea, deşi poate sună a platitudine, este inerent şi esenţial pentru o strategie competitivă să cunoşti ce fac competitorii tăi.

Experienţa mea mă face să cred cu tărie în diferenţiere şi într-o diferenţiere constantă faţă de competitori. Principiul lui Pareto sau regula 80/20 explică mai bine de ce diferenţierea constantă conferă un avantaj competitiv semnificativ pe termen lung. Economistul italian a observat că 20% din italieni deţin 80% din terenurile Italiei. De asemenea, a observat că această regulă se regăseşte în aproape toate domeniile - de la ştiinţele naturale la sport şi economie.

Regula 80/20 se poate explica prin conceptul de ”avantaj acumulativ“, respectiv ceea ce pare la început un avantaj mic devine foarte semnificativ în timp. Diferenţa dintre companiile aflate la început, pe o piaţă nouă, sunt puţin semnificative, iar ceea ce pare a fi un mic avantaj pentru o companie (considerând că rămâne consecvent şi nu se pierde) se poate dezvolta în timp într-un avantaj imbatabil, dominând astfel întreg sectorul respectiv.

Cu siguranţă că argumentele mele coroborate pe acest subiect nu sunt neapărat originale, Porter spunea lucrurile acestea cu mult timp înaintea mea când declara: ”Strategia competitivă este despre a fi diferit“ (Strategie competitivă, M.E. Porter, 1980). Poţi să alegi să fii diferit sau lider din punctul de vedere al costului în întreaga piaţă sau să urmezi ideea de diferenţiere sau lider de cost într-o piaţă de nişă. Dar, conform studiilor lui empirice, nu există succes dacă te poziţionezi între cele două; el numeşte această situaţie a fi ”prins la mijloc“ (stuck in the middle).

Un manager trebuie aşadar să dorească diferenţierea. Un mod prin care poate deopotrivă să ”asculte“ piaţa şi să obţină diferenţiere competitivă se numeşte Blue Ocean. Strategia Blue Ocean înseamnă să creezi noi spaţii în piaţă unde concurenţa este minimă. Prin compararea competitorilor în funcţie de performanţele acestora cu privire la principalii factori de succes (acele caracteristici ale produsului şi ale modelului de afaceri cu care o organizaţie trebuie să depăşească concurenţa deoarece sunt valoroase în mod deosebit pentru un grup de clienţi), consultanţii de management îi ajută pe manageri să dezvolte strategii bazate pe crearea de noi spaţii în piaţă.

Soluţia de management folosită de Ensight Management Consulting se numeşte ”vela strategică“, o modalitate cu ajutorul căreia se poate observa modul cum se poziţionează în piaţă atât compania proprie, cât şi competitorii consideraţi relevanţi. Un astfel de proiect de management are cinci etape importante: 1. Identificarea factorilor de succes relevanţi pentru industria din care face parte compania; 2. Identificarea şi selectarea concurenţilor cu care compania se află în competiţie directă; 3. Poziţionarea informaţiilor pe vela strategică 4. Analiza şi interpretarea velei strategice şi 5. Ajustarea acelor factori de succes relevanţi sau irelevanţi pentru clienţi şi acelor factori de succes neglijaţi de companie dar importanţi pentru clienţi astfel identificând noi spaţii în piaţă cu o competiţie minimă.

în concluzie, subliniez că revizuirea strategiei competitive trebuie să fie o activitate recurentă care va ajuta compania să-şi înţeleagă mai bine clienţii, va facilita o mai bună poziţionare în piaţă pentru diferenţiere, va identifica noi spaţii în piaţă cu o competiţie minimă şi va oferi companiei un avantaj competitiv acumulativ.
 

fii la curent cu cele mai noi analize de business

Urmareste BM pe Facebook

Citeşte pe rock-on.ro

România, raiul expaţilor România, raiul expaţilor

„În comunitatea expaţilor din România se spune că sunt două zile triste în viaţa lor profesională: ziua în care află că trebuie să vină în România şi ziua în care află că trebuie să plece de aici.” Această glumă, care circulă în comunitatea expaţilor, este relevantă pentru atractivitatea pe care o exercită piaţa locală faţă de expatriaţi, dar şi pentru proporţia majoritară a executivilor străini care conduc cele mai mari companii de pe plan local, raportat la numărul celor români. Care este explicaţia pentru această proporţie?

vezi continuarea
ZF.ro
Război TOTAL pe scena politică: Una dintre cele mai mari multinaţionale a ajuns în mijlocul unui scandal monstru Război TOTAL pe scena politică: Una dintre cele mai mari multinaţionale a ajuns în mijlocul unui scandal monstru
ONE.ro
Cum arăta Shakira în 1993, când juca în telenovele. A cumpărat serialul ca să nu mai fie difuzat niciodată Cum arăta Shakira în 1993, când juca în telenovele. A cumpărat serialul ca să nu mai fie difuzat niciodată
Janina Nectara, 30.000 de dolari pentru o singură postare pe Instagram
Gina Pistol, despre Smiley şi Ana Baniciu "Nu îi pot interzice omului de lângă ce să facă"
Descopera.ro
În magazine există multe băuturi CONTRAFĂCUTE: iată cum poţi să recunoşti un produs FALS În magazine există multe băuturi CONTRAFĂCUTE: iată cum poţi să recunoşti un produs FALS
Legenda din spatele IUBIRII la români de DRAGOBETE: ce nu se spune despre această SĂRBĂTOARE
VIDEO. Un alt CĂLĂTOR ÎN TIMP a prezentat o FOTOGRAFIE cu Pământul din anul 5000. ''Veştile nu sunt bune pentru umanitate''
Go4it.ro
Galaxy S9 şi Galaxy S9+: Samsung lansează astăzi noile sale smartphone-uri high-end. Caracteristici tehnice, preţ şi disponibilitate. Urmăreşte aici lansarea începând cu ora 18:00 Galaxy S9 şi Galaxy S9+: Samsung lansează astăzi noile sale smartphone-uri high-end. Caracteristici tehnice, preţ şi disponibilitate. Urmăreşte aici lansarea începând cu ora 18:00
Smartphone-ul cu cea mai mare BATERIE din istorie (16.000 mAh) şi 6 GB memorie RAM va fi lansat peste câteva zile. Va ajunge, oficial, şi în România
NAVITEL E500 MAGNETIC rezolvă o mare problemă a dispozitivelor GPS
Csid.ro
4 uleiuri esenţiale care te ajută să slăbeşti 4 uleiuri esenţiale care te ajută să slăbeşti
Starea de bine: ce am câştigat după programul de dietă şi sport coordonat de Cori Grămescu
Faci sport? Iată adevărul despre hidratare, proteine şi gustări sănătoase!

Citarea se poate face în limita a 250 de semne. Nici o instituţie sau persoană (site-uri, instituţii mass-media, firme de monitorizare) nu poate reproduce integral scrierile publicistice purtătoare de Drepturi de Autor fără acordul Mediafax Group.